Strategie braucht Erzählung.

Strategiefolien bewegen keine Organisationen.

In den meisten Konzernen, mit denen ich arbeite, existiert eine offizielle Strategie. Sie ist in einem Foliensatz dokumentiert. Sie hat ein Logo, ein Akronym und drei Säulen. Sie wurde auf einer Vorstandsklausur entwickelt, von einer Beratung mitgeschliffen und in einer Townhall vorgestellt. Und sie bewegt nichts.

Das ist kein Versagen der Strategie. Es ist ein Versagen der Übersetzung. Zwischen einer Strategie als Logikgebäude und einer Strategie als handlungsleitendem Bezugsrahmen für 5.000 Menschen liegt ein Schritt, der in den meisten Organisationen schlicht ausgelassen wird: die Erzählung.

Was eine Folie nicht kann

Eine Strategiefolie enthält das Was und meistens das Wie. Sie enthält selten das Warum in einer Form, mit der ein Mensch etwas anfangen kann.

„Marge steigern um 4 Prozentpunkte" ist ein Was. „Durch Effizienzprogramme und Portfolio-Bereinigung" ist ein Wie. Beides ist korrekt. Beides bewegt niemanden.

Eine Person in der Produktion liest diese Folie und denkt: Was bedeutet das für mich, montags um sieben? Die Folie hat darauf keine Antwort. Die Strategie also auch nicht. Zumindest nicht in dem Format, in dem sie verteilt wurde.

Was eine Erzählung tut

Eine Erzählung verbindet das Warum mit etwas, das die Empfangenden bereits kennen. Sie macht aus einer abstrakten Logik einen Bezug.

Eine Erzählung ist nicht: „Wir sind eine 100-jährige Familie und werden gemeinsam in eine neue Zukunft gehen." Das ist Pathos. Pathos bewegt einmal — bis die nächste Folie kommt.

Eine Erzählung ist: „Vor drei Jahren haben wir gesehen, dass unsere Kunden anders einkaufen. Wir haben damals nicht reagiert, weil unser Geschäftsmodell noch lief. Jetzt sehen wir, dass unser wichtigster Wettbewerber genau diesen Wandel zur Quelle seines Wachstums gemacht hat. Wir haben zwei Möglichkeiten: hinterherlaufen oder selbst die Logik ändern. Wir haben uns für das Zweite entschieden. Das wird zwei Jahre dauern. So sieht es aus."

Das ist nicht poetisch. Es ist Realität in Form. Es hat einen Anfang, eine Spannung, eine Entscheidung, einen Weg. Es ist erinnerbar. Und es lässt sich weitererzählen — was Folien nicht können.

Warum es ohne Erzählung nicht funktioniert

Menschen treffen Entscheidungen nicht auf Basis von Datenpunkten. Sie treffen sie auf Basis von Geschichten, die sie sich selbst über die Datenpunkte erzählen. Das ist keine Schwäche. Das ist die Funktionsweise des menschlichen Denkens. Eine Strategie, die diese Funktionsweise ignoriert, mag intellektuell elegant sein — sie ist operativ wirkungslos.

In jeder Transformation, in der die offizielle Strategie nicht erzählbar ist, entsteht eine inoffizielle. Die inoffizielle Strategie wird in Kantinen, in 1:1-Gesprächen und in Slack-Channels formuliert. Sie ist oft präziser als die offizielle — weil sie aus dem alltäglichen Erleben kommt. Und sie hat das, was die offizielle Strategie fehlt: einen erzählerischen Rahmen.

Wenn Führung verstehen will, was die Organisation tatsächlich glaubt, muss sie diese inoffizielle Erzählung lesen lernen.

Der Drei-Personen-Test

Fragen Sie drei zufällig ausgewählte Mitarbeitende, die nicht im Strategieprozess waren: Wenn ich Sie heute Abend zu Hause fragen würde, was Ihr Unternehmen in den nächsten zwei Jahren erreichen will — was würden Sie sagen?

Wenn drei verschiedene Antworten kommen, gibt es keine Erzählung. Wenn alle drei dasselbe Akronym aufsagen können, gibt es eine Folie, aber auch keine Erzählung. Wenn alle drei eine ähnliche Geschichte erzählen — vielleicht in unterschiedlichen Worten, aber mit derselben Stoßrichtung — gibt es eine.

Was Führung tun kann

Erzählung ist keine Kommunikationsaufgabe. Sie ist eine Führungsaufgabe. Die Führungskraft selbst muss in der Lage sein, die Strategie ohne Folien zu erzählen — auf einer Bahnfahrt, in einem Kantinengespräch, in fünf Minuten an einem Aufzug. Wenn das nicht geht, fehlt nicht die Folie. Es fehlt die Übersetzung.

Diese Übersetzung ist die eigentliche Strategiearbeit. Was vorher passiert — Analyse, Optionen, Logik — ist Vorbereitung. Was danach passiert — Templates, Roll-out, Reporting — ist Mechanik.

Die Strategie selbst lebt zwischen diesen beiden Phasen. In der Erzählung. Oder eben nicht.

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